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Teamleistung – Mehr als die Summe der Einzelleistungen?

Teamleistung ist nicht zwangsläufig mehr als die Summe von Einzelleistungen. Eher trifft das Gegenteil zu, die Teamleistung ist zunächst geringer als die Summe reiner Einzelleistungen.

Um in der Tat ein „High-Performance“ Team zu formen, gibt es einige Punkte zu beachten. Unter anderem die Auswahl der Teammitglieder, eine geeignete Teamaufgabe, Motivation oder Konflikte.

Eine aus meiner Sicht praxisnahe Zusammenfassung des Themas findet sich hier:

Gruppen und Teams

Führung und High-Performance Scrum-Teams

Möchten Sie ein High-Performance Scrum-Team formen? Dann sollten Sie Inspiration und Ansporn geben, Konflikte lösen und Kooperation fördern, anspruchsvolle Ziele setzen, Vision und Ziel kommunizieren, Vertrauen aufbauen!

Joseph Folkman beschreibt in seinem Artikel „5 Ways To Build A High-Performance Team“ diese 5 Verhaltensweisen von Führungskräften, die in einem engen Zusammenhang mit der Leistungsbereitschaft der Teammitgliedern stehen. Die Analyse im Hinblick auf mögliche Faktoren für die Leistungsbereitschaft von Teammitgliedern basiert auf den Daten von 66.000 befragten Personen.

Im Ergebnis berechnet Folkman einen Index über die 5 Dimensionen und stellt diesen in Zehnerschritten dar. Ins Verhältnis gesetzt mit der Leistungsbereitschaft der Teammitglieder ergibt sich die nachfolgende Grafik. Es lässt sich erkennen, dass die Top-10% der Führungskräfte (beste Bewertung innerhalb der 5 Dimensionen) auch die höchste Zahl an leistungsbereiten Teammitgliedern aufweist.

Quelle: www.forbes.com/sites/joefolkman/2016/04/13/are-you-on-the-team-from-hell-5-ways-to-create-a-high-performance-team/

Passt dieses „Führen“ nun zu selbstorganisierten Teams, Scrum und Agilität? Ich meine, auf jeden Fall!

Agile Day – JAX 2017

Der Agile Day auf der JAX 2017 in Mainz bot in diesem Jahr ein breites Spektrum an Informationen, Beiträgen und Best Practices zum Thema Agilität in Projekten und Organisationen.

Zunächst ging es um die Erkenntnis, dass Agilität auch in großen Unternehmen funktioniert. Der Weg dorthin wird in der vorgestellten Firma allerdings mit „Permanent Beta“ überschrieben. Die Mitarbeiter benötigen Freiraum für Innovationen und die Möglichkeit, dass Dinge auch mal scheitern.

Weiter ging es mit einem entscheidenden Erfolgsfaktor für jedes Projekt, den Stakeholdern. Wie gelingt eine erfolgreiche Zusammenarbeit und wie werden die Stakeholder optimal ins Projekt eingebunden? Als eine Möglichkeit wird die Priorisierung von fachlichen Anforderungen durch ein dem Planning Poker ähnliches „Geschäftswertpoker“ vorgestellt.

Eines der wichtigsten Instrumente innerhalb von Scrum ist die Retrospektive. Ziel ist die ständige Verbesserung oder Optimierung des Scrum Projekts. Präsentiert wurden unterschiedliche Möglichkeiten eine Retrospektive interessant und abwechslungsreich zu gestalten. Eine gute Retrospektive greift dabei den aktuellen Kontext des Projekts auf und leitet daraus die entsprechenden Verbesserungen ab.

Welche Möglichkeiten zur Optimierung gibt es, wenn große Organisation agile Projekte kapern? Wenn Begriffe wie Scrum Master oder Product Owner lediglich Worthülsen für bestehende Organisationsstrukturen sind. Auf der JAX 2017 wird als entscheidendes Kriterium das Mindset aller Beteiligten genannt, dieses gilt es zu fördern. Im Idealfall können durch eine „agile Analyse“ entsprechende Handlungsfelder identifiziert werden.

Und vielleicht stellt sich für diejenigen die Scrum bereits einsetzen einmal die Frage, was tun wenn mein Scrum kaputt ist? Anhand vieler Beispiele aus der Praxis kamen Themen wie Product Owner vs. Team, Technische Schulden oder zu große User Stories zur Sprache. Dabei wurden jeweils konkrete Tipps zur möglichen Problemlösung gegeben.

Zum Abschluss beantworteten die Speaker des Tages gemeinsam die Fragen der Teilnehmer. Ein kleiner Konsens konnte dabei erzielt werden: Auch einmal Nein zu sagen! Vielleicht zum Management das ausführliche Reportings fordert. Oder gegenüber dem  Kunden der einen festen Scope zu einem festen Termin möchte. Die Herausforderung bei erfolgreichen agilen Projekten liegt darin, das Umfeld und das passende Mindset zu schaffen!

Buchtipp: Menschen führen – Leben wecken

Es gibt heute ein unüberschaubares Angebot an Führungsseminaren. Im Mittelpunkt stehen dabei oft die angewandten Methoden und nicht die Führungskraft an sich. Anselm Grün beschreibt in seinem Buch „Menschen führen – Leben wecken“ genau Letzteres – Führung durch Persönlichkeit.

Basis des Buchs von Anselm Grün ist das Cellerarskapitel aus der Regel des heiligen Benedikt, eine ursprünglich als Klosterregel verfasste Schrift aus dem 6. Jahrhundert. Der heilige Benedikt beschäftigt sich in diesem Kapitel mit der Frage, wie jemand beschaffen sein muss, wie jemand an sich arbeiten muss, um führen zu können. Führung durch Persönlichkeit ist für ihn das Wichtigste. Kann dies eine Anleitung für die Führung von Mitarbeitern in heutigen Unternehmen sein?

Zunächst erscheint dies schwierig, zumal uns die verwendete Sprache heute fremd vorkommt. Die erste Brücke in die heutige Unternehmenswelt schlägt Anselm Grün allerdings selbst. Er ist seit vielen Jahren Cellerar, der wirtschaftliche Leiter eines Klosters. Beim Thema Führung orientiert er sich an der Regel des heiligen Benedikt und versucht mit seinen Mitbrüdern und den ca. 270 Mitarbeitern verantwortlich umzugehen. In diesem Buch übersetzt Anselm Grün die Worte Benedikts in unsere heutige Sprache und leitet aus ihnen passende und aktuelle Bilder ab.

Welche Eigenschaften soll der Verantwortliche haben? Als Grundvoraussetzung wird die harte Schule der Selbsterkenntnis genannt. Menschen, die in sich selber ruhen und ihre Stärken und Schwächen kennen, sind für Führungsaufgaben gut geeignet. Nicht eingestandene Bedürfnisse oder unterdrückte Leidenschaften führen zu einer unklaren Führung. Dabei ist jeder zugleich Führer und Geführter. Die Rollen können abhängig von der Situation durchaus wechseln.

Anselm Grün weist darauf hin, dass Führen nicht bedeutet über andere zu herrschen oder andere klein zu machen. Wer andere klein macht, kann auch nur eine kleine Leistung erwarten. Vielmehr muss der Führende in den Menschen „Leben wecken“, nicht nur die Arbeitskraft, sondern das Potential an Ideen und Kreativität sehen. Es ist die Abkehr von der Frage, was die anderen einem bringen. Gleichzeitig darf sich der Verantwortliche nicht von der Meinung anderer abhängig machen. Ansonsten wird er von den Erwartungen der Menschen geführt, er gibt nicht die Richtung vor.

Interessant ist für mich, wie Anselm Grün bei fast allen Themen aus einer alten Sprache scheinbar die Erfahrung von Generationen herzuleiten vermag. Gut gefällt mir der Begriff des Dienens. Das lateinische Wort für Diener „servus“ meint dabei den Läufer. Der Führende kann zum Beispiel dafür sorgen, dass die Kommunikation gut läuft, dass es emotional zwischen den Mitarbeitern gut läuft. Das griechische Wort für Diener „diakonos“ wiederum meint dem Leben dienen. Der Verantwortliche zeichnet sich dadurch aus, dass er Leben hervorzulocken vermag. Er nimmt sich Zeit für die Mitarbeiter, um das vorhandene Potential zu erschließen.

Ich empfehle das Buch allen, die davon überzeugt sind oder sich überzeugen möchten, dass Führung von Menschen mehr ist als das Anwenden von Methoden.