Führung und High-Performance Scrum/Agile Teams

Möchten Sie ein High-Performance Scrum/Agile Team formen? Dann sollten Sie Inspiration und Ansporn geben, Konflikte lösen und Kooperation fördern, anspruchsvolle Ziele setzen, Vision und Ziel kommunizieren, Vertrauen aufbauen!

Joseph Folkman beschreibt in seinem Artikel „5 Ways To Build A High-Performance Team“ diese 5 Verhaltensweisen von Führungskräften, die in einem engen Zusammenhang mit der Leistungsbereitschaft der Teammitgliedern stehen. Die Analyse im Hinblick auf mögliche Faktoren für die Leistungsbereitschaft von Teammitgliedern basiert auf den Daten von 66.000 befragten Personen.

Im Ergebnis berechnet Folkman einen Index über die 5 Dimensionen und stellt diesen in Zehnerschritten dar. Ins Verhältnis gesetzt mit der Leistungsbereitschaft der Teammitglieder ergibt sich die nachfolgende Grafik. Es lässt sich erkennen, dass die Top-10% der Führungskräfte (beste Bewertung innerhalb der 5 Dimensionen) auch die höchste Zahl an leistungsbereiten Teammitgliedern aufweist.

Quelle: www.forbes.com/sites/joefolkman/2016/04/13/are-you-on-the-team-from-hell-5-ways-to-create-a-high-performance-team/

Passt dieses „Führen“ nun zu selbstorganisierten Teams, Scrum und Agilität? Ich meine, auf jeden Fall!

(Ursprünglich veröffentlicht am 23.05.2017)

Projektaudit – Softwareprojekte aus der Krise führen und kontinuierlich verbessern

„Die Suchfunktion ist zu langsam und funktioniert nicht richtig!“, sagt der Kunde. Und schon geht’s ran an die beauftragte technische Analyse und Fehlersuche. Nach kurzer Zeit ist klar, dass nichts klar ist. Was genau heißt „funktioniert nicht richtig“? Und wie schnell ist schnell genug?

Im Gespräch mit dem Kunden wird deutlich, dass das Projekt insgesamt in Verzug ist, die Anforderungen nicht dokumentiert sind und das agile Vorgehensmodell neu eingeführt wurde. Der verantwortliche Senior Projektmanager spricht nicht mehr mit dem technischen Projektleiter und umgekehrt. Ein typisches Beispiel aus der Praxis. Die Frage ist nun, was tun?

Bei der EXXETA AG wende ich mit meinem Team die intern standardisierte „Service Komponente“ Projektaudit an. Diese schafft den methodischen Rahmen, um Softwareprojekte ganzheitlich zu betrachten und zu bewerten. Ganzheitlich meint hier sowohl die Sicht auf technische Belange als auch auf die gelebten Projektprozesse. Ein Projektaudit ist dabei grundsätzlich sowohl für die direkte Krisenintervention als auch für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) geeignet.

Zunächst eine grundsätzliche und wichtige Frage vorweg: Warum schlagen wir die ganzheitliche Betrachtung als Lösungsansatz vor? Auf Basis unserer Projekterfahrung sind für den Erfolg eines Projekts immer mehrere Faktoren relevant. Um ein Projekt zu optimieren oder aus der Krise zu führen, ist es nicht ausreichend, nur einen Aspekt zu betrachten. Wichtige Faktoren im Bereich der Projektprozesse sind zum Beispiel Kommunikationsstrukturen oder die Vorgehensweise bei der Anforderungsdefinition.

Die Service Komponente Projektaudit definiert ein stufenweises Vorgehen in mehreren Phasen. Der Phasenablauf kann ganz im Sinne eines kontinuierlichen Prozesses in weiteren Iterationen erneut durchlaufen werden. Zum einen kann das Ziel sein, die Detailtiefe bei den Untersuchungsgegenständen und der Ergebnisdokumentation pro Iteration zu erhöhen. Zum anderen können auch Themen, die im Review selbst identifiziert wurden, näher betrachtet werden. Kommt das Projektaudit in einer konkreten Krise zum Einsatz, wird der definierte Phasenablauf meist nur einmal komplett durchlaufen.

In unserem konkreten Fall änderten wir gemeinsam mit dem Kunden den Projektauftrag. Die Betrachtung des Projekts erfolgte nun ganzheitlich sowohl für die Softwarearchitektur als auch für die Entwicklungs- und Projektprozesse. Ziel war die Verifikation von Architektur- und Technologieentscheidungen sowie die Identifizierung von Optimierungspotential und das Erarbeiten einer konkreten Handlungsempfehlung.

Die bei der IST-Analyse durch Dokumentensichtung und Interviews gewonnenen Informationen wurden mit Blick auf die zu Beginn des Projektaudits definierten Schwerpunktthemen ausgewertet. Die Dokumentation von Befund und Zustand für die betrachteten Handlungsfelder erfolgte in tabellarischer Form. Entscheidend für die weitere Vorgehensweise ist dann der Zustand, er bewertet die Abweichung von einer „Best Practice“ [1].

Auf Basis der Befunde und ihrer Bewertung konnten wir präventive und korrektive Maßnahmen ableiten. Wichtig ist, das Ziel einer Maßnahme zu definieren um die spätere Erfolgskontrolle zu ermöglichen. Zum Abschluss brachte die Handlungsempfehlung unsere Maßnahmen in eine für die Situation passende Reihenfolge und bot dem Kunden eine Schritt-für-Schritt-Anleitung zur Problemlösung.

Bei Fragen, Anregungen oder Kritik sprechen Sie mich bitte einfach an. Ich freue mich über Rückmeldungen.

(Ursprünglich veröffentlicht am 08.07.2017)

Literatur

[1] List, Werner / Voight, Roger (2010): Kritische Projekte retten. Leitfaden für die Diagnose, Sanierung und Prävention. München: Hanser Verlag.

Das Kanban-Board ist mehr als ein Task-Board

„Wieso, was ist der Unterschied?“ Auf diese Frage stoße ich in Software-Projekten und bei agilen Teams immer wieder. Die Annahme ist, dass mit einem Task-Board das Thema Kanban erfolgreich umgesetzt wurde. Alle Tasks sind auf einem Board platziert und werden entsprechend abgearbeitet. Leider greift dies meist zu kurz – was also ist der Unterschied?

Ein Task-Board dient der Visualisierung und Verwaltung von Aufgaben. Der Status einer Aufgabe ist über Spalten wie „Offen“, „In Bearbeitung“ und „Abgeschlossen“ erkennbar. Wird ein vermeintliches Kanban-Board in diesem Sinne erstellt, ergeben sich mehrere in Spalten organisierte Aufgaben-Listen. Das Vorgehen in einem Team ist damit aufgabenorientiert.

Das primäre Ziel von Kanban – in der Softwareentwicklung – ist es dagegen, ein System kontinuierlich und evolutionär zu verbessern. In unserem Fall ist das System ein agiles Team, das Software-Features für einen Kunden entwickelt. Für die Umsetzung der Features sind eine Reihe von Aktivitäten notwendig, die mit dem Kanban-Board visualisiert werden. Eine Aktivität ist unverzichtbarer Bestandteil der Wertschöpfung und lediglich ein Schritt in Richtung des Endergebnisses. Auf dem Kanban-Board wird durch die Darstellung aller notwendigen Aktivitäten das Gesamtsystem sichtbar, das Nutzen und Mehrwert für den Kunden erzeugt. Probleme und Hindernisse im Ablauf lassen sich leicht erkennen und können analysiert werden. Im Fokus des Teams steht der Arbeitsfluss mit seinem Kundennutzen.

Fazit – Ein Kanban-Board dient dazu, den Arbeitsfluss der gesamten Wertschöpfungskette zu betrachten. Es ist im oben genannten Kontext nicht dazu gedacht, lediglich Aufgaben zu verwalten.

Tipp – Hilfreich ist aus meiner Sicht die gedankliche Unterscheidung von Aufgabe und Aktivität.

(Ursprünglich veröffentlicht am 15.11.2018)

Literatur und Quellen

[1] Anderson, David J.: Kanban. Evolutionäres Change Management für IT-Organisationen (German Edition). Heidelberg: dpunkt.verlag 2011.

[2] Leopold, Klaus: Kanban in der Praxis. Vom Teamfokus zur Wertschöpfung. München: Hanser 2017.